เรื่องยุ่งยากของ Honda กับ Rover

alt

เบื้องหน้าเบื้องหลังการควบรวมกิจการ ระหว่างค่ายรถยุโรปและญี่ปุ่นเมื่อครั้งเกิดวิกฤตการณ์น้ำมันทศวรรษ 1970 ที่ส่งผลให้ยักษ์ใหญ่บิ๊กทรีของสหรัฐฯ ถึงกับพ่ายต่อเกมธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงฉับพลัน กระนั้นการจับมือเป็นพันธมิตร ของ Honda และ Rover ก็ใช่ว่าจะราบรื่นนัก

เหตุเพราะวัฒนธรรมองค์กรและแนวคิดการ ดำเนินธุรกิจที่ต่างกันอย่างสุดขั้ว  เป็นเหตุให้ท้ายที่สุดคู่ตุนาหงันทั้งสองก็ต้องเป็นอันเลิกร้างกัน

นี่คือกรณีศึกษาน่าสนใจว่าด้วยการปรับตัว ทางธุรกิจเมื่อวัฒนธรรมองค์กรของสองธุรกิจต่างกัน  และเรื่องราวการใช้กำลังภายในจากสายสัมพันธ์ซึ่งธุรกิจในโลกตะวันออกมีความ ชำนาญมากกว่า

ปี 1989 คือจุดเริ่มต้นความสัมพันธ์ระหว่าง Honda กับ Rover แต่ 5 ปีถัดมา ประธานบริหารของ Brithis Aerospace (BAe) ซึ่งเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของ Rover ต้องการปรับโครงสร้างบริษัทใหม่ จึงคิดขายธุรกิจที่ไม่ทำเงินอย่าง Rover ออกไปจากกลุ่ม  และ Honda ก็ไม่ต้องการเพิ่มสัดส่วนการถือหุ้นของตนใน Rover ดังนั้น BAe จึงต้องหาผู้ซื้อหุ้นรายใหม่ จึงมีการเสนอราคาอย่างลับๆ ให้แก่ BMW …กรณีนี้ทำให้มิตรภาพระหว่าง Honda กับ Rover ต้องสิ้นสุด

ภาพรวมอุตสาหกรรมรถยนต์

อุตสาหกรรมรถยนต์เริ่มต้นในปี 1885 หลังจากที่ Karl Benz สร้าง รถยนต์ขับเคลื่อนด้วยเครื่องยนต์จุดระเบิดภายใน หลังจากนั้นอุตสาหกรรมยานยนต์ก็เติบโตอย่างต่อเนื่องมาจนถึงช่วงปลายทศวรรษ ที่ 80 ซึ่งเป็นช่วงที่อุตสาหกรรมรถยนต์เกิดปัญหากำลังการผลิตมากเกินความต้องการ  บริษัทรถยนต์ต่างๆ  จึงพยายามแก้ปัญหานี้ด้วยการผนึกกำลังกันเพื่อให้เกิด economics of scale ในการผลิตเพื่อการประหยัดทั้งด้านการผลิต  การตลาด การจัดจำหน่าย  และการวิจัยพัฒนา

แนะนำตัวละคร Rover : ขับขี่เพื่อท่องเที่ยว

Rover เริ่มต้นกิจการจากการสร้างรถจักรยาน โดยเน้นไปที่จักรยานที่สามารถขี่ท่องเที่ยวได้ (Rove) แต่ปี 1903 Rover ก็ก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรมรถยนต์ด้วยการผลิตรถยนต์ขนาดเล็ก  เมื่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมเริ่มรุนแรงมากขึ้น  ปี 1930 กิจการของ Rover ดำเนินไปได้ไม่สดใสนัก  Rover จึงแก้ปัญหาด้วยการหันไปผลิตรถยนต์ระดับหรูจำนวนจำกัด ส่งผลให้สามารถแก้ปัญหาเรื่องราคากับต้นทุนสำเร็จ

อย่างไรก็ดีทศวรรษที่ 60 การเข้าสู่ตลาดของคู่แข่งจากฝรั่งเศสและอิตาลี ส่งผลให้อุตสาหกรรมรถยนต์ของอังกฤษซวนเซ   Rover เองก็เช่นกัน  ต้องรวมกิจการเข้ากับ Leyland Motor Corporation Ltd. ซึ่งต่อมาปี 1968 Leyland ก็รวมกิจการกับ British Motor Holdings และเปลี่ยนชื่อเป็น British Leyland Motor Corporation (BL)

ยุคนั้น BL มีแบรนด์รถยนต์ในมือถึง 20 แบรนด์ เช่น Austin, Austin-Healey, Land Rover, Rover, MG, Triumph, Leyland, Morris, Riley, Jaguar และอื่นๆ

alt

Austin-Healey

alt

Jaguar MK II

ต้นทศวรรษที่ 70 เกิดวิกฤตการณ์น้ำมันของกลุ่มโอเปก  ส่งผลให้เศรษฐกิจตกต่ำทั่วโลก ยอดขายรถยนต์ทั่วโลกลดลงอย่างน่าใจหาย  Rover ต้องประสบปัญหาตัวเลขสีแดงในบัญชีถึง 16 ล้านปอนด์  รัฐบาลอังกฤษต้องเข้ามาเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่อย่าง BL เพื่อป้องกันไม่ให้คนงานกว่า 196,000 คนต้องตกงาน

แต่ปัญหาหลักยังไม่ได้รับการแก้ไขเพราะ Rover ได้ชื่อว่าผลิตรถที่คุณภาพไม่เหมาะกับราคา และการออกแบบก็ล้าสมัย  ทำให้ Rover ประสบกับภาวะขาดทุนต่อมา

ปัญหาของ Rover คือ พนักงานทุกคนถือว่าโปรเจ็คใหม่ต้องเป็นความลับ เพราะพวกเขากลัวว่าจะรั่วไหลไปถึงหูคู่แข่ง  แม้แต่ซัพพลายเออร์ก็ไม่สามารถรับรู้ภาพรวมของแนวคิดการดำเนินธุรกิจได้  ทำให้ขาดการประสานงานกันภายในองค์กร  เกิดการทำงานซ้ำซ้อน  ล่าช้า  และไม่มีความคิดสร้างสรรค์ รวมไปถึงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานก็ย่ำแย่ มีการแบ่งแยกระหว่างคนงานกับผู้จัดการ และวิศวกรอย่างชัดเจน คนงานจะไม่ได้รับอนุญาตให้มีส่วนร่วมกับงานของวิศวกร ส่วนพวกวิศวกรก็ไม่ทำงานที่ไม่ใช่งานของตน เช่น งานช่าง  เป็นต้น

Honda พลังจากความฝันของวิศวกร

alt

จุดเริ่มต้นของ Honda เกิดจากความฝันของลูกชายเจ้าของร้านซ่อมจักรยานชื่อ  โซอิจิโร่ ฮอนดะ เขาเริ่มต้นกิจการก็คล้ายๆ กับ Rover คือ เริ่มจากการผลิตรถจักรยานยนต์  แต่ โซอิจิโร่ ชอบที่จะเรียกบริษัทของเขาว่าเป็นบริษัทวิจัยมากกว่าที่เรียกเป็นโรงงานผลิต รถจักรยานยนต์

เพราะนอกจากเขาจะเป็นวิศวกรแล้ว เขายังเป็นนักแข่งและนักทดสอบรถเองในบางครั้ง  จากนั้นช่วงต้นทศวรรษที่ 60  Honda ก็ก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรมรถยนต์ หลังจากนั้นบริษัทก็เริ่มส่งมอบนวัตกรรมสำหรับยานยนต์ใหม่ๆ ออกมาสู่ตลาดเสมอ  จนกลายเป็นจุดเด่นของรถยี่ห้อนี้ไป

เนื่องจาก Honda มีผู้บริหารเป็นวิศวกร แนวทางการบริหารจึงเน้นไปที่ การคิดค้นนวัตกรรมรถยนต์ใหม่ๆ และเป็นที่มาของการตลาดแบบเน้นนวัตกรรม

Honda ลงทุนในงานวิจัยถึง 5 %จากยอดขาย และ 18 %ของจำนวนบุคลากรในบริษัทจะเป็นแผนกวิจัยและพัฒนา (R&D) ผลคือ Honda สามารถย่นระยะเวลาการพัฒนารถยนต์ได้ดีกว่าคู่แข่ง Honda สามารถออกรถรุ่นใหม่ๆ ได้ทุกๆ 2-3 ปี เทียบกับคู่แข่งที่จะเปลี่ยนรุ่นประมาณ 5 ปีขึ้นไป

นอกจากนี้ Honda ยังมีระบบการผลิตแบบเน้นคุณภาพและระบบการผลิตแบบ just-in-time ที่มาจากการร่วมมือประสานงานกับซัพพลายเออร์ส่วนต่างๆ ส่งผลให้ระบบการทำงานของ Honda มีประสิทธิภาพมาก

แนวทางการบริหารงานของ Honda นั้นจะมีการแบ่งออกเป็นกลุ่มย่อยๆ แต่ละกลุ่มจะเป็นอิสระต่อกันโดยมีผู้บริหารซึ่งมีอำนาจตัดสินใจสูงสุดเป็น ผู้ควบคุม ฝ่ายบริหารจะสนับสนุนให้พนักงานได้เรียนรู้ทักษะหลากหลายในสายงานของตน พนักงานทุกคนจะต้องมีการเปลี่ยนตำแหน่งงานเพื่อสร้างแรงกระตุ้นในการทำ งานอย่างต่อเนื่อง

alt

ปรัชญาอันโดดเด่นที่สุดของ Honda คือแนวทางการปฏิบัติต่อพนักงาน  พนักงานทุกคนต้องมี จุดยืนเดียวกัน ดังนั้นทุกคนต้องแต่งกายเหมือนกัน รับประทานอาหารโรงเดียวกัน  ซึ่งสามารถลบช่องว่างระหว่างพนักงาน  โดยฝ่ายบริหารจะสนับสนุนให้คนงานพูดถึงสิ่งที่ตนเองคิดอย่างเปิดเผย และจะเลื่อนขั้นคนที่มีแนวคิดสร้างสรรค์

ฉากแรก : แสวงหาพันธมิตร

วิกฤตการณ์โอเปกทำให้ผลประกอบการของ BL ตกต่ำถึงขีดสุด ขณะที่ Honda ตัดสินใจดำเนินกลยุทธ์รุกเข้าสู่ธุรกิจระหว่างประเทศ ฝ่ายบริหาร Honda เชื่อว่าแนวทางการทำตลาดรถยนต์ในยุโรปที่ดีที่สุด  คือพวกเขาต้องเป็นพันธมิตรกับบริษัทรถยนต์ยุโรป

Honda มองคุณสมบัติของ Rover แล้วเหมาะที่จะเป็นพันธมิตร เพราะ Honda สามารถใช้สตูดิโอออกแบบของ Rover เพื่อพัฒนารถยนต์แบบใหม่ๆ ให้ถูกใจลูกค้าทั้งในยุโรปและญี่ปุ่น ยิ่งไปกว่านั้น การเจรจาเบื้องต้น Honda จะได้ลูกค้าประจำอย่าง Rover ที่จะซื้อเครื่องยนต์ไปใช้

เช่นเดียวกับทาง Rover ที่พยายามหาพันธมิตรเพื่อแก้ปัญหาการขาดทุนต่อเนื่อง   Rover ก็มองไปที่ Honda เพราะเหมาะกับสถานการณ์การเมืองในอังกฤษ เนื่องจาก Rover เป็นบริษัทผลิตรถยนต์ขนาดใหญ่ของอังกฤษ การจะเข้าไปร่วมกิจการกับบริษัทจากอเมริกาหรือยุโรปจะทำให้ประชาชนกลัวว่าจะ สูญเสียอำนาจในชาติของตนไป ส่วนญี่ปุ่นยุคนั้นถูกมองเป็นเพียงเด็กน้อยเพิ่งก้าวสู่เวทีการแข่งขันระดับ โลก

ฉากสอง : ช่วยเหลือหรือไส้ศึก

นับตั้งแต่เริ่มต้นสัญญาในวันที่ 25 ธันวาคมปี 1979 ความแตกแยกของ Rover และ Honda ก็เริ่มปรากฏขึ้น โดยเฉพาะการตัดสินใจของฝ่าย Honda ที่ทำให้ผู้บริหาร Rover ไม่พอใจ เพราะแนวทางการทำงานของ Rover คือการรักษาความลับในการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ขณะที่แนวทางของ Honda นั้นทุกฝ่ายต้องเข้าประชุมตั้งแต่ขั้นตอนแรกจนถึงขั้นตอนสุดท้าย

พนักงานและผู้บริหารของ Rover เริ่มกังวลกับแนวทางการบริหารที่แตกต่างกัน และมองว่า Honda ต้องการมีอำนาจเหนือ Rover พวกเขาเชื่อว่า Honda จะใช้อำนาจเพื่อให้ตัวเองเหนือกว่า เช่น  กรณีที่ Honda ได้ยื่นสัญญาธุรกิจแบบเบ็ดเสร็จให้มีการทำสัญญาระยะยาว โดยเฉพาะการเรียกร้องให้มีการใช้ชิ้นส่วนของ Honda ซึ่ง Rover นั้นพูดไม่ออกเมื่อต้องโดนบังคับให้มีการออกแบบตัวรถใหม่และปรับโมเดลที่มี อยู่แล้วให้เข้ากับเครื่องยนต์ของ Honda

ความสัมพันธ์ระดับพนักงานของทั้งคู่ก็ไม่ราบรื่น เพราะพนักงานของ Rover ไม่ต้องการอะไรจาก Honda  บุคคลวงในของ Rover ให้ความเห็นว่า “หลาย แผนกใน BL ไม่ยอมรับคำแนะนำจากญี่ปุ่น พวกเขาไม่เชื่อว่าจะเรียนรู้อะไรจากคนญี่ปุ่น ทำให้เกิดความขัดแย้งในช่วงเวลาที่น่าจะร่วมมือกัน” ซึ่งมาจากปัญหาช่องว่างทางวัฒนธรรมและค่านิยม

แนวทางการปฏิบัติต่อคนงานของทั้งคู่ก็ต่าง กัน การว่าจ้างพนักงานของ Rover จะเป็นการทำสัญญาที่เป็นอิสระต่อกัน ในขณะที่การจ้างงานของ Honda นั้นได้รับอิทธิพลจากแนวคิดที่เรียกว่า Amae คือ การพึ่งพากันในรูปแบบของหุ้นส่วน อันหมายถึงความอยู่รอดและเติบโตของฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดจะขึ้นอยู่กับอีก ฝ่ายอย่างมาก

ฉากสาม : สานสัมพันธ์หรือวิวาท

แม้ว่าจะประสบความยุ่งยากมากจากโครงการแรก แต่ทั้ง 2 บริษัทก็สามารถปิดโครงการได้สำเร็จ  ปี 1981 ความสัมพันธ์ของทั้งคู่ก็ก้าวหน้าต่อไปอีก เมื่อเริ่มโครงการพัฒนาและผลิตรถระดับหรู ภายใต้ชื่อรหัสว่า XX  ทั้งคู่ได้เซ็นสัญญาโครงการนี้ โดยมีสิ่งน่าสนใจดังนี้

1) การทำสัญญาลิขสิทธิ์ ทาง Rover จะถือลิขสิทธิ์ด้านการออกแบบรถยนต์ ส่วน Honda ถือลิขสิทธิ์ด้านอุปกรณ์และเครื่องยนต์ในการผลิต

2) การจัดหาอะไหล่ ทั้ง Honda และ Rover ต่างก็ตกลงที่จะขายอุปกรณ์หลักๆ เช่น เครื่องยนต์ โครงรถ ให้แก่กัน

3) การยกเลิกสัญญา สัญญาสามารถเพิกถอนได้ด้วยการแจ้งล่วงหน้า 3 เดือน ส่วนประกอบของรถจะต้องมีการจัดหาให้ตราบเท่าที่การผลิตรถรุ่นนั้นๆ สิ้นสุดลง

ความตึงเครียดของทั้ง 2 ฝ่ายเริ่มก่อตัวขึ้นเมื่อเริ่มโครงการเจ้าปัญหา แม้ว่าทั้งคู่จะตกลงกันว่า ต่างคนต่างทำงาน แต่ก็เกิดปัญหาตามมาอีก เช่น เรื่องการควบคุมคุณภาพ ที่ Rover ต้องการผลักดันรถที่ไม่เสร็จ 100% ออกสู่ตลาดเลยแล้วอาศัยตัวแทนจำหน่ายช่วยแก้ปัญหาให้   แต่ฝ่าย Honda ยึดมั่นว่ารถต้องได้มาตรฐานก่อนจึงจะออกวางจำหน่ายได้

ความตึงเครียดยิ่งหนักขึ้นไปอีกเมื่อเกิดปัญหาว่า “Honda ผลิตเครื่องยนต์ใหญ่เกินไปสำหรับรถยนต์ หรือ Rover ผลิตรถยนต์เล็กเกินไปสำหรับเครื่องยนต์กันแน่” สถานการณ์ นี้ก่อให้เกิดความล่าช้าไปอีก 18 เดือนและคุณภาพของรถยนต์ที่ออกมาก็ไม่ดีอย่างที่ทั้งสองฝ่ายคาดไว้ ทำให้ต่างฝ่ายต่างก็เริ่มมองหาพันธมิตรรายใหม่

ฉากสี่ BAe : อัศวินม้าขาวของ Rover

ในช่วงปลายยุค 1980 รัฐบาลอังกฤษเริ่มหมดหวังกับเงิน 3 พันล้านปอนด์ที่อัดฉีดไปใน Rover ดังนั้นจึงเริ่มมองหาบริษัทมาซื้อกิจการ Rover

ในที่สุดปี 1988 British Aerospace (BAe) ก็กลายเป็นตัวเลือกที่โดดเด่น  นักวิเคราะห์เชื่อว่า การเข้าซื้อกิจการครั้งนี้เพื่อให้แน่ใจว่ารัฐบาลอังกฤษจะช่วย BAe ได้สัญญามูลค่าหลายพันล้านปอนด์กับซาอุดิอาระเบียในการขายเครื่องบินรบ

ในที่สุด กรกฎาคม 1988 รัฐบาลอังกฤษมีการเสนอสัญญาขาย Rover ให้แก่ BAe ในราคาแค่ 150 ล้านปอนด์ แม้ว่า Rover จะมีสินทรัพย์มูลค่าถึง 1,000 ล้านปอนด์ สัญญานี้ยังครอบคลุมถึงการอัดฉีดเงินอีก 800 ล้านปอนด์และได้รับสิทธิพิเศษด้านภาษีอีกด้วย

ฉากห้า : ความชื่นมื่นระหว่าง Honda – Rover

หลังการซื้อกิจการ ฝ่าย BAe ก็ไม่ได้เข้าไปก้าวก่ายงานมากนัก เนื่องจากผู้บริหาร Rover ขอเป็นอิสระในการบริหารงาน   แต่ประธาน BAe ต้องการสานความสัมพันธ์ระหว่าง Rover และ Honda  ให้เพิ่มขึ้นอีก ด้วยการขายหุ้น 20% ของ Rover ให้แก่  Honda  นอกจากนี้ทั้ง Rover และ Honda UK ต่างก็แลกเปลี่ยนที่นั่งในบอร์ดบริหารกันอีกด้วย

เมื่อความสัมพันธ์เริ่มหยั่งรากลึก Rover ก็เริ่มพัฒนาแนวทางการบริหารงานโดยนำหลักปรัชญาและองค์ประกอบหลายอย่างจาก Honda เข้ามาผสมผสาน เช่น การสร้างศูนย์กลางซัพพลายเออร์ระดับโลกเพื่อคอยให้บริการอย่างทันท่วงที   รวมไปถึงการนำ “นโยบายใหม่” มา ใช้  ซึ่งจะทำให้บรรดาพนักงานทั่วไปได้รับประโยชน์เช่นเดียวกับพนักงานระดับสูง  ส่วนตำแหน่งและหน้าที่ก็มีการเปลี่ยนแปลงโดยเพิ่มตำแหน่งหัวหน้าทีมประสาน งานการผลิต ซึ่งหัวหน้าทีมจะให้ข้อมูลกับคนงานมากขึ้น  ที่สำคัญคนงานทั่วไปเริ่มมีอำนาจเพิ่มมากขึ้น เช่น ได้รับปากกาสีเขียวเพื่อทำเครื่องหมายรอยบุบ และข้อบกพร่องอื่นๆ ในตัวรถยนต์ ทั้งที่ก่อนหน้านี้ พนักงานจะเมินเฉยกับตำหนิบนตัวรถ เพราะถือเป็นหน้าที่ของผู้ตรวจสอบคุณภาพ เมื่อบริษัทหยิบยื่นสิ่งดีๆ ให้ การทำงานของพนักงานก็เริ่มมีความคิดสร้างสรรค์เพิ่มขึ้น

แต่ความเปลี่ยนแปลงที่ Rover ก็มีข้อเสียเช่นกัน เพราะโครงสร้างของ Rover นั้นเปลี่ยนแปลงแค่หัวหน้าทีมกับคนงานระดับล่างมากกว่า แต่คนงานก็ยังรู้สึกไม่ดีอยู่ เพราะคนงานต้องยกมือขึ้นเพื่อขอไปเข้าห้องน้ำเหมือนเด็กประถม

ฉากหก : จับมือไว้แล้วเดินไปด้วยกัน

ช่วงปี 1990 รายจ่ายด้านการจัดการของ Rover ลดลง 9 % ในขณะที่การพัฒนาคุณภาพก็ดีขึ้น ความบกพร่องต่างๆ ก็ลดลงราว 10-90 % และทีมพัฒนาคุณภาพก็ช่วยประหยัดงบได้มากกว่า 16 ล้านปอนด์ การออกรถยนต์รุ่นใหม่ก็ใช้เวลาเพียง 4 ปีจากเดิม 8 ปี

Rover ใช้เวลาในการผลิตรถยนต์เพียง 2 สัปดาห์นับจากมีคำสั่งซื้อทั้งที่ก่อนหน้านี้ต้องใช้เวลาหลายเดือน ยอดขายของ Rover เพิ่มขึ้นจาก 2,860 ล้านปอนด์ ในปี 1989 เป็น 4,300 ล้านปอนด์ ในปี 1993 โดยเฉพาะการผลิตของ Rover เพิ่มขึ้นเป็น 3 เท่า นับจากปี 1979 ถึงปี 1994 ทำให้ Rover ต้องเผชิญกับภาวะกำลังการผลิตไม่เพียงพอ

Honda เองก็ได้เรียนรู้อะไรใหม่ๆจาก Rover เช่นกัน อาทิ  เรื่องเทคโนโลยีและความชำนาญของ Rover ในการเพิ่มเนื้อที่ภายในรถให้กว้างขวางขึ้น รวมถึงการเรียนรู้เรื่องแรงงานและตลาดในอังกฤษซึ่งช่วยในการบริหารงานโรงงาน ของ HUM

นอกจากนี้ Honda ยังสามารถสร้างเครือข่ายซัพพลายเออร์เพื่อรองรับกับระบบการผลิตแบบ just-in-time ได้  ทำให้ยอดขายของ Honda ในยุโรปเพิ่มขึ้นถึง 20 % อันเนื่องมาจากการขายรถ 37,000 คันให้กับ Rover ในรูปของชิ้นส่วนอะไหล่เพื่อเลี่ยงภาษีนำเข้า

ฉากเจ็ด : พันธมิตรครั้งนี้  WIN-WIN หรือ ?

แม้ว่าทั้งคู่ต่างก็ได้รับผลประโยชน์จาก การเป็นพันธมิตรต่อกัน  แต่นักวิเคราะห์กลับมองว่า ความสัมพันธ์ของคู่นี้เติบโตขึ้นอย่างไม่สมดุล  เพราะในช่วงหลายปีก่อน  Rover ยังเป็นรอง Honda ทั้งด้านการออกแบบและการผลิต รถทุกรุ่นของ Rover ยกเว้นรุ่น Metro และ Mini ล้วนแต่ใช้เครื่องยนต์ของ Honda

ยังมีการวิเคราะห์อีกว่า Honda ไม่ได้ช่วย Rover ในด้านการพัฒนาคุณภาพเลย โดยเฉพาะฝีมือการออกแบบ นักวิเคราะห์ให้ความเห็นว่า “รถสมรรถนะยอดเยี่ยมคือรุ่น Rover 200 เป็นฝีมือการออกแบบของ Honda ถึง 80 % ส่วนรุ่น Rover 800 ที่ญี่ปุ่นออกแบบให้แค่ 26 % นั้นไม่น่าประทับใจเท่าไหร่ และรุ่นที่ไม่น่าประทับใจเอาเลยคือ Montego,Maestro และ Metro ซึ่งมาจากฝีมือการออกแบบทั้งหมดจากฝ่ายอังกฤษเอง”

alt

Rover200

ฉากแปด : งานเลี้ยงย่อมมีวันเลิกรา ; BAe บนทางแยก

หลังจากช่วงปี 1991-1993 ธุรกิจของ BAe ประสบความล้มเหลวมาตลอด ทำให้ BAe ต้องการเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อฟื้นฟูธุรกิจโดยหันกลับไปสู่ธุรกิจหลักของตนคือ การผลิตด้านอากาศยานและขายทิ้งบริษัทที่ไม่เกี่ยวข้องอย่างเช่น Rover ด้วย  แม้ว่าผลประกอบการของ Rover จะกระเตื้องขึ้นในช่วงปลายยุค 1980 ก็ตาม

แต่เมื่อเข้าสู่ปี 1991 Rover ก็เริ่มขาดทุนราว 52 ล้านปอนด์ และขาดทุน 49 ล้านปอนด์ในปี 1992 นอกจากนี้ Rover ยังต้องการให้ BAe ลงทุนเพิ่มอีกแม้ว่าทาง BAe จะลงทุนไปแล้ว 1 พันล้านปอนด์ ทำให้ ประธานกรรมการของ BAe ออกมาแถลงว่า “เขาคงต้องลอยแพตัวดูดอย่าง Rover ออกไปจากกลุ่มเสียที”

ช่วงปี 1992-1993 เป็นช่วงที่การเมืองกำลังสั่นคลอน ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ พรรคการเมืองในอังกฤษพยายามหาทางหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดการปิดโรงงานอันจะส่ง ผลให้คนตกงานเพิ่มขึ้น เนื่องจากรายได้หลักของ BAe นั้นมาจากการทำสัญญากับรัฐบาลทั้งในและนอกประเทศ เช่น การขายเครื่องบินรบและอาาวุธ ทำให้ BAe ยังต้องพึ่งพารัฐบาลอังกฤษเป็นผลให้ทาง BAe ไม่สามารถปิดโรงงานหรือลดขนาดลงได้

ดังนั้น BAe ต้องหาทางเลือกใหม่ด้วยการเสนอให้ Honda ซื้อหุ้นที่เหลืออีก 80 % ของ Rover ผู้บริหารของ Honda ไม่รับข้อเสนอนี้ แต่แนะให้ BAe ปล่อย Rover ให้เป็นบริษัทมหาชนในตลาดหุ้น ซึ่งจะทำให้ BAe เป็นอิสระจาก Rover
ทีมบริหารของ BAe คัดค้านแนวคิดนี้เนื่องจากพวกเขาคิดว่าในการที่ Rover อยู่รอดโดยอิสระได้นั้น Rover ต้องมีผลประกอบการที่มั่นคงก่อนอย่างน้อย 2 ปี

ฉากเก้า : พระเอกที่มาพร้อมกับ BMW

เดือนสิงหาคม ปี1993 หลังจากที่  BAe พยายามหว่านล้อมให้ Honda เข้ามาซื้อกิจการ  ประธานบริษัท BMW นายเบิร์นด์ พิชเชทชไรเดอร์ ก็เข้าพบกับผู้จัดการอาวุโสของ BAe และร่างจดหมายถึงประธานบริษัท Honda นายโฮบุฮิโกะ คาวาโมโตะ แสดงถึงความต้องการจะเข้าร่วมกิจการกับ Rover ซึ่งนำไปสู่การเป็นพันธมิตรระหว่าง BMW-Honda ทว่าไม่มีการตอบรับกลับมาจากนายคาวาโมโตะ

ในช่วงสิ้นปี1992 BMW เป็นบริษัทที่มีมูลค่าราว 2.4 พันล้านดอยช์มาร์ค ในช่วงที่พิชเชทชไรเดอร์เป็นผู้นำ BMW นั้นเป็นช่วงที่ BMW ประสบความสำเร็จสูงสุด   หลังจากการตรวจสอบถึงความเป็นไปได้ในการซื้อกิจการไม่นาน  พิชเชทชไรเดอร์ก็แจ้งทาง BAe ว่าเขาสนใจจะซื้อกิจการของ Rover

การเข้าซื้อกิจการของ Rover จะทำให้ BMW มีส่วนแบ่งการตลาดในยุโรปเพิ่มขึ้นเป็น 6.4 % และขึ้นไปสู่อันดับ 13 ของบริษัทรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก อีกทั้งยังเป็นการเสริมไลน์สินค้าให้กับ BMW ออกสู่ตลาดรถ SUV ด้วย Land Rover ที่ไม่ทำให้ BMW ต้องเสียค่าใช้จ่ายในส่วนวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์

BMW ยังหวังจะเข้าถึงเทคโนโลยีการวิจัยและพัฒนาของ Honda ด้วย โดยเฉพาะเทคโนโลยีการขับเคลื่อนล้อหน้าของ Honda นอกจากนี้คุณลุงชาวอังกฤษของพิชเชทชไรเดอร์ นามว่าเซอร์ อเลกซ์ อิซซินอยส์ ยังเป็นผู้ออกแบบรถ Rover Mini อันเป็นการเชื่อมโยงประวัติศาสตร์ครอบครัวของเขาและ Rover ไว้ด้วยกัน

alt

Rover Mini

ฝ่ายบริหารของ BAe พยายามหาวิธีสลัด Rover โดยเน้นไปทาง Honda มากกว่าจะตกลงกับ BMW ประธาน BAe ได้เดินทางไปโตเกียวพร้อมกับปรับเปลี่ยนข้อเสนอใหม่โดยให้ Honda เพิ่มเงินลงทุนอีก 165 ล้านปอนด์ เป็นการเพิ่มหุ้นในบริษัทเป็น 47.5 % และเข้ามาควบคุมการบริหารใน Rover ส่วน BAe จะขายหุ้น 5 % ให้กับพนักงานของ Rover และอีก 47.5 % จะเปิดขายในตลาด
ทั้ง 2 ฝ่ายก็ตกลงกันในขั้นต้นว่าจะมีการดำเนินการเจรจาขั้นต่อไป โดย Honda เข้าใจว่า BAe จะไม่เสนอข้อเสนอให้กับบริษัทอื่น

ทั้งคู่มีมุมมองที่ต่างกันในสัญญาดังกล่าว สำหรับ Honda  เข้าใจว่า Rover ต้องการเป็นบริษัทอิสระไม่อยู่ภายใต้การบริหารงานของ Honda ส่วนทาง BAe แม้ว่าจะสนใจ  Honda  แต่  BAe ก็ต้องพิจารณาตัวเลือกอื่น ทำให้ทาง BAe เปิดการเจรจาลับๆ กับ BMW  โดย  BMW นั้นเสนอราคาของ Rover ไว้ที่ 550 ล้านปอนด์ ซึ่งน้อยกว่าที่ BAe คาดไว้มาก

ฉากสุดท้าย : เจรจาลับ

พิชเชทชไรเดอร์รีบส่งทีมงาน BMW ไปยังอังกฤษเพื่อวิเคราะห์บัญชีการเงินและด้านต่างๆ ของ Rover ซึ่งทางฝ่าย BAe ก็ปิดบังการปฏิบัติงานของ BMW ไว้เป็นความลับโดยจำกัดคนจากฝ่ายตนเพียง 6 คนและไม่มีคนจาก Rover เข้าร่วมเลย เนื่องจากพวกเขาใกล้ชิดกับ Honda มากกว่า หลังการตรวจสอบเสร็จสิ้น  BMW จึงเพิ่มราคาเป็น 700 ล้านปอนด์

BAe เน้นกับ BMW ว่าการขาย Rover ให้นั้น BMW จะเป็นเหมือน “เจ้าของ – ผู้ลงทุน” มากกว่าจะเป็น “เจ้าของ – ผู้บริหาร” แต่ BMW ต้องการเป็นผู้บริหารมากกว่า เพราะจะสามารถรับรู้ข้อมูลเบื้องลึกในการปฏิบัติการภายใน Rover มากกว่า

ทีมเจรจาของ BAe จึงมีการเสนอ “สาส์นเปิดผนึก” ซึ่งเชื่อว่า BMW จะต้องพิจารณา เช่น สัญญาสัมปทานต่างๆ อันจะช่วยทาง BMW ตัดสินใจง่ายขึ้น

ในที่สุด BMW ก็เสนอราคาให้ BAe ถึง 800 ล้านปอนด์ สำหรับหุ้นจำนวน 80 % และ BMW ยังเสนอเงินอีก 700 ล้านปอนด์ สำหรับชำระหนี้ในงบดุล และเป็นเงินเพื่อใช้ในบัญชีเช่าซื้อ  นอกจากนี้ BMW ยังมีข้อเสนอเพิ่มเติมอีกว่า หาก Honda ยังเป็นคู่สัญญาต่อไปอีก 1 ปีนับจากการทำสัญญาเสร็จสมบูรณ์ทาง  BAe จะได้เงินเพิ่มอีก 20 ล้านปอนด์

ระหว่างนี้ผู้บริหาร Rover ก็ยังไม่ระแคะระคายถึงข้อเสนอของ BMW เลย ส่วน Honda เองก็ยังคิดว่า BAe มิได้รับข้อเสนอจากบริษัทอื่น

และแล้วนายซิมพ์สันเสนอให้ Honda และ BMW มาประชุมร่วมกันในการประชุมบอร์ดบริหารของ BAe ในวันที่ 26 มกราคม 1994 การประชุมตึงเครียดจนทำให้ประธานบริษัท BAe ประกาศลาออกจากตำแหน่ง กระทั่งวันที่ 27 มกราคม บอร์ดของ BAe ก็ยังคงต้องการรักษาสัญญากับฝ่าย Honda ด้วยการกดดันให้ Honda ทบทวนข้อเสนออีกครั้ง หลังจากนั้นทาง BAe ก็ตัดสินใจว่าจะไม่สามารถปฏิเสธข้อเสนอของ BMW ซึ่งจะถึงกำหนดเส้นตายในเที่ยงคืนของวันที่ 31 มกราคมได้

แต่แล้ว BMW ก็ต้องประสบปัญหาอีกครั้ง เนื่องจาก ทบวงการค้าและอุตสาหกรรมประเทศอังกฤษ (DTI) มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับ Honda มากกว่า และ DTI ยังหวังว่าญี่ปุ่นจะนำเงินลงทุนใหม่ๆ เข้าประเทศอังกฤษอีกด้วย

เมื่อ BAe เข้าพบกับ DTI ปรากฏว่า  DTI ไม่ยินยอมให้ BAe ทำสัญญาใดๆ เพื่อขาย Rover ให้กับ BMW โดยย้ำว่า ให้กลับไปตัดสินใจใหม่และกล่าวถึงอนาคตทางอาชีพของผู้บริหาร BAe ว่าไม่น่าจะสดใสหากการตัดสินใจครั้งนี้ไม่มีการเปลี่ยนแปลง
พิชเชทชไรเดอร์นั้นรู้ดีว่าสัญญาครั้งนี้ต้องการแรงสนับสนุนจากรัฐบาลอังกฤษ อย่างเลี่ยงไม่ได้  ทำให้เขาต้องใช้เสน่ห์ส่วนตัวเพื่อให้สมาชิกอาวุโสของ DTI ยอมอนุมัติให้สัญญาซื้อขายครั้งนี้เกิดขึ้น

ภาคสมบูรณ์ :  สถานะปัจจุบันของ Rover

ปี 1994 BMW ก็เข้าซื้อกิจการ Rover โดยได้แบรนด์รถยนต์ดังในอดีตอย่าง Austin, Austin-Healey,MG , Rover และ Land Rover ต่อมาปี 2000 BMW ก็ขายแบรนด์ Rover และ MG ให้กับผู้ถือหุ้นกลุ่มใหม่คือ Phoenix   แต่บริหารโดยอดีตผู้บริหาร Rover และขายแบรนด์ Land Rover ให้กับ Ford ในที่สุด ส่วนรูปแบบรถ Mini นั้น BMW ได้ออกรถ BMW รุ่น Mini เองในปี 2001

alt

BMW Mini

………………………………..

เรียบเรียงจาก  Honda-Rover (A) : Crafting an Alliance
เขียนโดย Ashish Nanda, James K. Sebenius และ Ron S. Fortang
Harvard Business School

credit: http://www.mbamagazine.net/home/index.php/component/content/article/51/212

~ by entaneer on August 7, 2010.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: