จดหมายน้อยฉบับล่าสุดของบัฟเฟต | ตอน 2: เจาะกลุ่มธุรกิจประกัน สาธารณูปโภค บริการ และการค้าปลีก

alt

…ธุรกิจประกันภัย (P/C หรือ property-casualty) ของเรานั้นเป็นกลจักรสำคัญที่อยู่เบื้องหลังการเติบโตของ Berkshire มานานและมันก็จะเป็นเช่นนั้นต่อไป สำหรับเราแล้วมันทำงานได้อย่างมหัศจรรย์มาก เรามีมูลค่าทรัพย์สินของบริษัท P/C ในบัญชี 15,500 ล้านดอลล่าร์ซึ่งมากกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องได้สุทธิ โดยที่เหลือถูกเก็บไว้ในบัญชี “Goodwill” ของเรา

บริษัทเหล่านี้มีมูลค่ามากเกินกว่ามูลค่า ที่มันเป็นอยู่ และต่อไปนี้เราจะมาดูที่โมเดลทางเศรษฐกิจของอุตสาหกรรม P/C ของเราที่จะบอกได้ว่าเพราะเหตุใด

ผู้รับประกันนั้นจะได้รับเบี้ยประกันก่อน ที่จะต้องจ่ายเคลมในเวลาต่อมา ในกรณีที่ร้ายแรงเช่นการเพิ่มขึ้นของการจ่ายชดเชยอุบัติเหตุให้พนักงานประจำ การจ่ายชำระอาจจะยืดเวลาออกไปได้ภายในระยะเวลากว่า 10 ปี นี่คือ “collect-now, pay-later model” (เก็บก่อน จ่ายทีหลัง—ผู้แปล) ทำให้เราถือครองเงินจำนวนมากไว้ก้อนหนึ่งเฉยๆ ตลอดเวลา

เงินนี้เราเรียกมันว่า “float” ที่ในที่สุดแล้วก็ต้องจ่ายไปสู่คนอื่น แต่ขณะที่ยังไม่ได้จ่ายออกไปนั้นเอง เราก็เอาเงินดังกล่าวไปลงทุนเพื่อหากำไรให้ Berkshire แม้ว่านโยบายของแต่ละบุคคลและการเคลมนั้นจะมาแล้วก็ไป แต่ผลรวมของ float ที่เราถืออยู่ก็ยังคงเสถียรอยู่เป็นสัดส่วนกับรายรับเบี้ยประกัน ดังนั้นแล้วยิ่งธุรกิจเราโตเท่าไหร่เงิน float ของเราก็จะมีมากขึ้นเท่านั้น

หากท้ายที่สุดแล้วเบี้ยประกันรับของเรามากกว่ารายจ่ายและค่าเคลมในปีนั้นๆ เราก็จะลงบัญชีในฐานะ “กำไรจากการรับประกันภัย” ที่จะเพิ่มลงไปในส่วนที่เป็นรายรับจากการลงทุน ซึ่งมีมาจากเงิน float การนำมารวมกันเช่นนี้จะทำให้เราสนุกกับการใช้เงินอย่างเป็นอิสระ และที่ดีกว่านั้นก็คือเราถูกคนอื่น จ่าย เงินให้โดยแทบจะไม่มีต้นทุน ความหวังในผลลัพธ์ที่น่ายินดีนี้ดึงดูดให้ทุกคนต่างกระโจนเข้ามาสู่การแข่ง ขัน ซึ่งปีที่ผ่านมาส่วนใหญ่จะเป็นสาเหตุให้อุตสาหกรรม P/C นั้นขาดทุน

ซึ่งการขาดทุนในที่นี้ ผลของมันก็คือสิ่งที่อุตสาหกรรมต้องจ่ายเพื่อที่จะถือครอง float และตามปกติแล้วจะเป็นรายจ่ายที่น้อยมาก เว้นแต่ว่าในปีที่เกิดหายนะหรือภัยธรรมชาติครั้งใหญ่ ซึ่งในที่นี้ก็หมายความว่าต้นทุนจากการขาดทุนนั้นมีมากกว่าเงินที่เราได้รับ จากการใช้ float

ในมุมมองที่ค่อนข้างจะลำเอียงของผม Berkshire มีระบบการประกันภัยที่ใหญ่และดีที่สุดในโลก และจะยังคงเป็นเช่นนั้นเมื่อเรายังมีผู้บริหารที่ดีที่สุด โดย float ของเราเติบโตจาก 16 ล้านดอลล่าร์ในปี 1967 มาเป็น 62 ล้านดอลล่าร์ ณ สิ้นปี 2009 เมื่อแรกเข้าช่วง 7 ปีแรก ผมเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้ที่เราจะได้รับกำไรอย่างต่อเนื่องในอนาคต –แม้แน่นอนว่าจะไม่ทั้งหมดก็ตาม— หากเป็นอย่างนั้น float ของเราก็จะเป็น float ที่ปราศจากต้นทุน มากพอๆ กับการที่ใครบางคนฝากเงิน 62,000 ล้านดอลล่าร์ไว้กับเรา โดยที่เราสามารถลงทุนเพื่อกำไรของเราเองได้โดยปราศจากการจ่ายดอกเบี้ยอย่าง สิ้นเชิง

ให้ผมเน้นย้ำอีกครั้งหนึ่งว่า float ที่ไม่มีต้นทุนนั้นไม่ใช่ผลลัพธ์ที่เราจะคาดหวังสำหรับอุตสาหกรรม P/C ทั้งหมด ในปีที่ผ่านมา ส่วนใหญ่รายได้จากการประกันภัยนั้นจะมีไม่พอกับการจ่ายเคลมที่เพิ่มขึ้น ส่งผลให้อุตสาหกรรมโดยรวมนั้นได้ผลตอบแทนต่ำกว่าดัชนี S&P 500 มาอย่างต่อเนื่องยาวนานหลายปี มีแต่ธุรกิจที่โดดเด่นเฉพาะของ Berkshire เท่านั้นที่ยังคงเหนือชั้น เพราะเรามีแต่ผู้จัดการที่โดดเด่น CEOs บริษัทประกันภัยของเราสมควรที่จะได้รับคำขอบคุณจากคุณ ที่เติมเงินลงไปหลายพันล้านดอลล่าร์ให้ Berkshire และเป็นความยินดีสำหรับผมที่จะเล่าให้คุณฟังถึงบรรดาดาวดังเหล่านี้

*************************************

มาเริ่มกันที่ GEICO ที่เป็นที่รู้จักกันโดยทั่วไป จากการมีงบโฆษณา 800 ล้านดอลล่าร์ต่อปี (มากเกือบจะเป็นสองเท่าของการโฆษณาในวงการเดียวกัน) GEICO ดำเนินงานโดย Tony Nicely ผู้ที่เข้าทำงานในบริษัทตั้งแต่อายุ 18 จนตอนนี้ 66 ปีแล้ว แต่ Tony ก็ยังคงเต้นแท็บมาทำงานทุกวัน เหมือนผมในวัย 79 ที่เราทั้งคู่รู้สึกโชคดีที่ได้ทำงานในธุรกิจที่เรารัก

ลูกค้าของ GEICO รู้สึกอบอุ่นกับบริษัทเป็นอย่างดี และนี่คือข้อพิสูจน์: ตั้งแต่ Berkshire ได้เข้ามาคุม GEICO ในปี 1996 นั้นทำให้ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นจาก 2.5% เป็น 8.1% ผลกำไรนี้สะท้อนจากการเพิ่มขึ้นสุทธิของผู้เอาประกัน 7 ล้านคน บางทีที่พวกเขาติดต่อเราอาจเป็นเพราะคิดว่าตุ๊กแกของเราน่ารัก (ชุดภาพยนตร์โฆษณาตุ๊กแกพูดได้ที่แพร่ภาพในอเมริกา ที่ทำให้ตุ๊กแกดูน่ารักไปเลย—ผู้แปล)

แต่พวกเขาซื้อจากเราก็เพราะคิดว่ามันจะ ช่วยประหยัดเงินในส่วนที่สำคัญลงได้ และพวกเขาจะอยู่กับเราเพราะชอบในบริการมากพอๆ กับที่ชอบในราคาของเรา

Berkshire ได้ GEICO มาจากการลงทุนซื้อหุ้นสองรอบ รอบแรกในปี 1976-80 เราซื้อหุ้นประมาณ 1 ใน 3 ของบริษัทที่คิดเป็น 47 ล้านดอลล่าร์ หลังจากนั้น เราก็ได้ทะยอยซื้อหุ้นคืนจากตลาด ทำให้พอร์ตของเราเติบโตขึ้นประมาณ 50% โดยปราศจากการซื้อหุ้นอื่นๆ เพิ่ม จนมาถึงวันที่ 2 มกราคม 1996 เราได้ส่วนที่เหลือของ GEICO มาด้วยการจ่าย 2.3 พันล้านด้วยเงินสด คิดเป็นประมาณ 50 เท่าของต้นทุนการซื้อเดิมของเรา

มีเรื่องเล่าหนึ่งที่เกี่ยวกับวอลสตรีทซึ่งใกล้เคียงกับชีวิตจริงของเรา:

ลูกค้า: เอ่อ ขอบคุณนะที่แนะให้ผมขายหุ้น XYZ ของผมที่ราคา 5 เหรียญฯ ตอนนี้ผมได้ยินว่ามันขึ้นไปเป็น 18 แล้ว

โบรกเกอร์: ใช่ครับ และนี่มันแค่เริ่มต้นนะครับ จริงๆ แล้วตอนนี้บริษัททำได้ดีจริงๆ มันจะขึ้นสูงกว่า 18 อีกถ้าคุณรีบซื้อตอนนี้

ลูกค้า: โธ่ รู้งี้ผมน่าจะรออีกหน่อย

การเติบโตของ GEICO อาจจะช้าอยู่สักหน่อย ในปี 2010 สิ่งที่เกิดขึ้นคือยอดการประกันรถยนต์นั้นลดลงอย่างแท้จริง จากยอดการขายรถยนต์ที่ทรุดฮวบฮาบ ยิ่งไปกว่านั้นยอดของจำนวนผู้ว่างงานที่สูงขึ้นยังเป็นเหตุให้จำนวนคนขับรถ ที่ไม่ต้องการทำประกันเพิ่มจำนวนสูงขึ้นด้วย (มันผิดกฎหมายเกือบจะทุกที่ แต่หากคุณตกงานและยังต้องขับรถก็…) ในฐานะการเป็น “ผู้ผลิตต้นทุนต่ำ” ของเรา เราแน่ใจว่า GEICO จะทำผลกำไรอย่างงามให้เราในอนาคต (จากในปี 1995 GEICO เป็นประกันภัยรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับ 6 ของประเทศ ปัจจุบันเราอยู่อันดับ 3)

เงิน float ของบริษัทโตจาก 2.7 พันล้านดอลล่าร์ ไปอยู่ที่ 9.6 พันล้านดอลล่าร์ และที่สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากันก็คือ GEICO ดำเนินงานได้กำไรมาตลอดในช่วง 13 ปีจาก 14 ปี ที่ Berkshire เป็นเจ้าของ

ผมตื่นเต้นกับ GEICO มากในปี 1951 เมื่อแรกเข้าเยี่ยมชมบริษัท ครั้งที่ผมยังเป็นนักศึกษาอายุ 20 อยู่ ผมต้องขอบคุณ Tony ที่ทำให้ผมยังตื่นเต้นมากขึ้นอีกในวันนี้

สิ่งที่สำคัญสิ่งหนึ่งสำหรับประวัติศาสตร์ ของ Berkshire เกิดขึ้นในวันเสาร์หนึ่งของปี 1985 Ajit Jain เข้ามาทำงานในบริษัทเราที่ Omaha –– และผมรู้ในทันทีว่าเราค้นพบซุปเปอร์สตาร์แล้ว (เขาถูกค้นพบโดย Mike Goldberg ซึ่งตอนนี้ยกระดับไปเป็น St.Mike เรียบร้อยแล้ว)

เราให้ Ajit มาดูแลด้าน National Indemnity หลายปีที่ผ่านมา เขาสร้างให้ธุรกิจนี้เป็นยักษ์ใหญ่อีกตัวในโลกของการประกันภัย

ด้วยการทำงานของพนักงานเพียง 30 คนในวันนี้ การดำเนินงานของ Ajit นั้นสามารถสร้างสถิติยอดการทำธุรกรรมในหลายพื้นที่ของการประกันภัย โดยทำเงินได้สูงสุดเป็นหลักพันล้าน แล้วก็ยังเก็บทุกเหรียญ 10 เซ็นต์ของความเสี่ยงที่จะปล่อยมันทิ้งไปกับผู้รับประกันรายอื่นๆ ซึ่ง 3 ปีที่ผ่านมาเขาเทคโอเวอร์หนี้สินจำนวนมากจาก Lloyds พร้อมอนุญาตให้ขจัดความสัมพันธ์กับผู้ร่วมหุ้น 27,972 คน (รายชื่อ) ที่สร้างนโยบายที่เป็นปัญหาออกมาคุกคามสถาบันการเงินอายุเก่าแก่ถึง 322 ปีนี้

ธุรกิจของ Ajit นั้นตรงข้ามกับของ GEICO ที่บริษัทเรานั้นมีนโยบายยิบย่อยเป็นล้านที่เปลี่ยนใหม่มากมายปีต่อปี แต่ Ajit เพียงแค่ร่างนโยบายที่เกี่ยวข้อง 2-3 ข้อ และผสมผสานการเปลี่ยนแปลงจากปีหนึ่งไปอีกปีหนึ่ง ท่ามกลางโลกที่เปลี่ยนแปลงทุกวันนี้ เขาเป็นที่รู้จักดีในนามของผู้ที่ถูกเรียกใช้ เมื่อมีบางอย่างที่ใหญ่มากๆ และมีความจำเป็นที่ผิดไปจากธรรมดานั้นต้องการให้มีการประกันภัย

หาก วันหนึ่ง Charlie, ผม และ Ajit กำลังอยู่รวมกันในเรือที่กำลังจะจมน้ำ และคุณสามารถช่วยชีวิตคนไว้ได้เพียงคนเดียวเท่านั้น ว่ายไปหา Ajit เถอะครับ

…………………………………………………………….

บริษัทประกันอันดับสามที่ทรงอิทธิพลของเรานั้นคือ General Re บางปีย้อนหลังที่บริษัทเกิดปัญหาแต่ตอนนี้มันคืออัญมนีที่ประดับอยู่บนมงกุฎแห่งการประกันภัย

ภายใต้การนำของ Tad Montross General Re มีปีแห่งธุรกิจการประกันภัยที่โดดเด่น ในปี 2009 ขณะที่ทำให้เราได้รับเงิน float ต่อดอลล่าร์เป็นก้อนใหญ่อยู่เสมอ เปรียบเทียบกับธุรกิจ P/C ของ General Re Tad และผู้ร่วมงานของเขาได้พัฒนาหลักการดำเนินงานของการประกันชีวิตอยู่เสมอๆ ซึ่งทำให้กิจการมีมูลค่าเพิ่มขึ้นตลอดมา

ปีที่แล้ว General Re บรรลุการเป็นเจ้าของ Cologne Re ถึง 100% ด้วยในปี 1995 มีเป้าหมายว่า—ถึงแม้จะเป็นเจ้าของเพียงบางส่วน—มันจะเป็นส่วนหนึ่งของเรา ไปทั่วโลก Tad และผมจะไปเยี่ยม Cologne ในเดือนกันยายนเพื่อขอบคุณผู้จัดการสำหรับสิ่งที่เขาทำให้ Berkshire

ท้ายที่สุดแล้วเราก็ได้เป็นเจ้าของกลุ่ม บริษัทประกันกลุ่มหนึ่งซึ่งเล็กกว่า แต่ทว่าพวกเขานั้นมีความชำนาญเฉพาะด้านในแง่ของการประกันภัย ในภาพรวมนั้นผลประกอบการของพวกเขามีกำไร และจากตารางนั้นแสดงถึงเงิน float ที่พวกเขาได้ทำให้เราอย่างเป็นจริง Charlie และผมรักบริษัทเหล่านี้รวมไปถึงผู้บริหารของพวกเขาด้วย

นี่เป็นผลการดำเนินงานของธุรกิจประกันภัย 4 ประเภทของเรา รวมกับประกันชีวิตด้วย

alt

และนี่เป็นการสารภาพที่เจ็บปวด : ปีที่แล้วประธานของพวกคุณปิดบัญชีด้วยธุรกิจที่แพงมาก ถือเป็นข้อล้มเหลวอย่างสิ้นเชิงจากการกระทำของเขาเอง

หลายปีมานี้ผมคิดอย่างหนักเกี่ยวกับการ สร้างผลิตภัณฑ์เพื่อลูกค้า GEICO นับล้านคนที่จงรักภักดีกับเรา น่าเสียดายที่สุดท้ายผมก็คิดจนสำเร็จ ตามมาด้วย insight สุดเด็ดของผมที่ว่าเราน่าจะขายเครดิตการ์ดของเราเอง ที่จะสนับสนุนเราด้วยธุรกิจของมัน สรุปแล้วก็คือว่าเราได้ทำธุรกิจก็จริง—แต่ผิดประเภท

การขาดทุนก่อนหักภาษีจากธุรกิจเครดิตการ์ด ของเราของเรามีถึง 6.3 ล้านดอลล่าร์ ก่อนที่ผมจะตระหนักแล้วในที่สุด เราจึงขายพอร์ตโฟลิโอที่เป็นปัญหามูลค่า 98 ล้านดอลล่าร์นี้ไปเพื่อแลกกับ 55 เซนต์ต่อดอลล่าร์ สรุปแล้วคือมีเงินหายไป 44 ล้านดอลล่าร์ฯ

ผู้จัดการของ GEICO ที่เราให้ความสำคัญนั้น ไม่เคยให้ความกระตือรือร้นกับความคิดของผมเลย พวกเขาเตือนผมว่าแทนที่จะได้ลูกค้าขั้นครีมของ GEICO เราจะได้——-เอ่อ งั้นเรียกว่าลูกค้าที่ไม่ใช่ครีมดีกว่า—- เวลานั้นผมได้แต่ทึกทักเอาเองว่าผมแก่กว่าและฉลาดกว่า

แต่ผมก็เพียงแค่แก่กว่าเท่านั้นเอง

ธุรกิจสาธารณูปโภค

Berkshire ถือหุ้น 89.5% ใน MidAmerican ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มบริษัทอุตสาหกรรมที่มีประเภทกิจการกว้างขวางหลากหลาย บริษัทที่ใหญ่ที่สุดคือ (1) Yorkshire Electricity และ Northern Electric ซึ่งมีลูกค้าถึง 3.8 ล้านคน แจกจ่ายกระแสไฟฟ้ามากที่สุดเป็นอันดับที่ 3 ในประเทศอังกฤษ (2) MidAmerican Energy ที่ให้บริการลูกค้ากว่า 725,000 คน (3) Pacific Power and Rocky Mountain Power ให้บริการลูกค้า 1.7 ล้านคนใน 6 รัฐทางตะวันตกของสหรัฐฯ และ (4) Kern River and Northern Natural Pipelines ด้วยการถือครองสัดส่วนการบริโภคก๊าซธรรมชาติ 8% ในสหรัฐอเมริกา

MidAmerican มีผู้จัดการที่ถือว่ายอดเยี่ยมถึง 2 คนด้วยกัน นั่นคือ Dave Sokol และ Greg Abel ยิ่งกว่านั้นเพื่อนเก่าของผมอย่าง Walter Scott พร้อมด้วยครอบครัวของเขาก็ยังมีบทบาทของการเป็นเจ้าของกิจการอย่างเหนียว แน่นภายในบริษัท Walter มีวิธีการบริหารงานต่างๆ อย่าชาญฉลาดและไม่ธรรมดา เวลา 10 ปีที่ร่วมงานกับ Dave, Greg, และ Walter ยิ่งทำให้ความเชื่อที่มีมานานของผมแข็งแกร่งขึ้น นั่นคือ Berkshire หาพาร์ทเนอร์ที่ดีกว่านี้ไม่ได้อีกแล้ว เพราะพวกเขาคือดรีมทีมตัวจริงเสียงจริง

MidAmerican ยังเป็นเจ้าของธุรกิจนายหน้าการซื้อขายที่ดินที่ใหญ่เป็นอันดับ 2 ในสหรัฐฯ Home Services of America บริษัท นี้ดูแลแบรนด์ท้องถิ่น 21 แบรนด์สินค้า ที่มีตัวแทนจำหน่ายถึง 16,000 ราย แม้ว่าปีที่แล้วจะเป็นอีกปีที่แย่สำหรับการซื้อขายบ้าน แต่ธุรกิจเกี่ยวกับบ้านก็ยังได้รับผลประกอบการที่ดี อีกทั้งยังได้ธุรกิจใหม่ๆ ในชิคาโก และจะเพิ่มคุณภาพให้กับการดำเนินงานการรับประกันภัยเมื่อพวกเขาสามารถทำให้ อยู่ในราคาที่จับต้องได้สมเหตุสมผล และดูเหมือนกับว่า 10 ปี จากนี้ HomeServices จะใหญ่กว่านี้อีกแยะ

และนี่ก็เป็นตัวเลขสำคัญๆ บางตัวที่แสดงให้เห็นถึงผลการดำเนินงานของ MidAmerica

alt

ธุรกิจขายไฟฟ้าในกลุ่มนี้ของเราก็คือการเสนอบริการแบบผูกขาดกับลูกค้าเสียเป็นส่วนใหญ่ มีความสัมพันธ์ที่เป็นไปในลักษณะแบบอิงอาศัยกับลูกค้าในเขตพื้นที่บริการ ด้วยลูกค้าเหล่านั้นขึ้นกับเราในการให้บริการแบบชั้นหนึ่งที่สามารถลงทุน สำหรับความต้องการในอนาคตของพวกเขาได้ ธุรกิจนี้โดยทั่วไปต้องใช้เงินลงทุนสูง เพราะต้องลงทุนสร้างโรงไฟฟ้าและระบบสายส่ง ซึ่งต้องอาศัยระยะเวลานาน ดังนั้นเราต้องมองการณ์ไกล และคาดการณ์ให้ถูก อีกทั้งยังต้องคอยประสานงานกับหน่วยงานรัฐที่มีหน้าที่ให้สัมปทานกับเรา เพื่อให้แน่ใจว่าการกำหนดราคาในอนาคตจะเหลือพื้นที่ให้เราได้ผลตอบแทนที่สม เหตุสมผลด้วย

Dave และ Greg ทำให้แน่ใจว่าเราทำแบบนั้น จากการสำรวจการจัดอันดับในประเทศพบว่า Iowa ของเราและ Western Utilities นั้นอยู่อันดับท็อปหรือใกล้เคียงในอุตสหกรรมประเภทเดียวกัน ในทำนองเดียวกัน ท่ามกลางการจัดอันดับของ Mastio ของบรรดาท่อส่งลำเลียงทั้ง 43 เจ้า Kern River and Northern Natural ยังผูกขาดอยู่เป็นอันดับที่สอง

ยิ่งไปกว่านั้น เรายังคงทุ่มเงินก้อนใหญ่เข้าสู่กิจการ ไม่ใช่แค่เพื่อเตรียมไว้สำหรับอนาคต แต่ยังทำให้กระบวนการทำงานนั้นเป็นมิตรกับธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมมากยิ่ง ขึ้น ตั้งแต่เราซื้อ MidAmerican มาเป็นเวลา 10 ปี มันก็ยังไม่เคยจะจ่ายเงินปันผลมาก่อนเลย เพราะเราเอาเงินนั้นมาใช้เพื่อการปรับปรุงและขยายสินทรัพย์ที่มีอยู่ของ ธุรกิจในเขตที่เราดูแลแทน

ที่ผ่านมา Charlie และผมหลีกเลี่ยงการลงทุนที่ต้องพึ่งพาเงินทุนจากสาธารณชน ที่จริงแล้วธุรกิจแบบนี้จะมีผลตอบแทนที่สูง และต้องการเงินสำรองไว้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น เราโชคดีตรงที่ว่าเราเป็นเจ้าของธุรกิจหลายธุรกิจ เราชอบที่จะซื้อมากขึ้นเรื่อยๆ ใครจะคาดการณ์ล่วงหน้าว่าอย่างไรก็ตาม Berkshire จะต้องสร้างยอดขายได้เป็นเงินสดมากกว่าที่เคยทำมา ทุกวันนี้เรามักอยากเลือกที่จะเข้าไปในธุรกิจที่ปกติแล้วมีการใช้จ่ายเงิน ทุนเป็นจำนวนมหาศาล เราได้แต่คาดหวังว่าธุรกิจเหล่านี้จะมีการคาดการณ์อย่างเหมาะสม ในการได้รับผลตอบแทนงอกเงยคุ้มค่าแก่การลงทุน ถ้าการคาดการณ์ของเราถูกต้อง (และเราเชื่อว่ามันจะเป็นไปได้เช่นนั้นแล้ว) การเติบโตของ Berkshire จะสูงเกินกว่าค่าเฉลี่ย แม้ว่าจะไม่หวือหวาน่าตื่นเต้น แต่ยังมีผลตอบแทนรออยู่เบื้องหน้าภายในอีกไม่กี่ปี

BNSF ของเรานี้น่าจับตามอง เพราะมีลักษณะคล้ายคลึงกับธุรกิจไฟฟ้าของเรา กรณีของทั้งคู่นี้เราสร้างรากฐานของการบริการ เพื่อสวัสดิการของลูกค้า สังคม รวมไปถึงประเทศชาติ ซึ่งทั้งสองธุรกิจต้องอาศัยเงินลงทุนเป็นจำนวนมหาศาล มากเกินกว่าค่าเสื่อมราคารวมของอีกสิบปีข้างหน้า ทั้งยังต้องอาศัยการจัดทำแผนล่วงหน้าเพื่อกระตุ้นความต้องการ ที่คาดกันว่าจะต้องดีกว่าที่ผ่านมา (ซึ่งลดทอนความต้องการลงเหลือแค่เพียงความจำเป็น) สุดท้ายแล้วยังต้องการผู้คุ้มกฎที่ชาญฉลาดที่จะควบคุมดูแลแจกจ่ายผลตอบแทน ที่เหมาะสมและควรจะเป็น เพื่อให้เรามั่นใจ ว่าจะต้องลงทุนเป็นจำนวนมหาศาลไปกับการซ่อมแซม บำรุงรักษา และขยายกิจการ

เราพบเห็น “สัญญาประชาคม” (เขาใช้คำว่า Social Compact—ผู้แปล) ระหว่างสาธารณชนและธุรกิจรถไฟ ซึ่งคล้ายคลึงกับธุรกิจสาธารณูปโภคของเรา โดยถ้าต่างฝ่ายต่างหลีกเลี่ยงสัญญาที่อาจผูกมัด แต่ละฝ่ายก็จะเผชิญกับภาวะยากลำบากอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  ดังนั้นแล้วทั้งคู่ต้องร่วมมือกัน เข้าใจในผลประโยชน์ที่ตอบแทนร่วมกัน มันน่าเหลือเชื่อมากที่ประเทศเราจะดำเนินธุรกิจไปได้ด้วยประสิทธิภาพที่ดี ที่สุดแต่ปราศจากกระบวนการของระบบพลังงานไฟฟ้าและการขนส่งระบบรางชั้นหนึ่ง เราจึงทำในส่วนของเราให้ดีที่สุด เพื่อที่จะแสดงให้เห็นว่าสิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้

ในอนาคตผลประกอบการของ BNSF จะถูกรวมเข้าไปอยู่ในส่วนของธุรกิจสาธารณูปโภคด้วยเช่นกัน ทั้งคู่จะต้องกู้หนี้ยืมสินอีกมาก ซึ่งเป็นหนี้ที่ไม่ได้การันตีโดย Berkshire อีกทั้งยังจะเก็บรายได้ส่วนใหญ่เกือบทั้งหมดเอาไว้ และจะต้องทำการลงทุนอีกเป็นจำนวนมาก ทั้งในช่วงที่เศรษฐกิจดีและไม่ดี โดยธุรกิจรถไฟจะเป็นไปตามฤดูกาลอีกด้วย และทั้งหมดนี้ เราคาดว่ารายได้ของเราจะเพิ่มขึ้น แม้ว่าเราจะต้องลงทุนอีกเป็นหลักหลายหมื่น—ใช่หมึ่น—ล้านดอลล่าร์ ที่เป็นส่วนของผู้ถือหุ้นก็ตาม

ภาคการผลิต บริการ และการค้าปลีก

ธุรกิจของเราในส่วนนี้ครอบคลุมกว้างขวางมาก ลองดูตัวเลขสรุปของงบดุลและงบกำไรขาดทุนของทั้งเซ็กเตอร์ดู

alt

จะเห็นว่าเกือบทั้งหมดของธุรกิจในส่วนนี้จะดร็อปลงระดับหนึ่ง  บริษัทหลักๆ ที่อยู่ในระดับพอรับได้คือ Mclane ดิสทริบิวเตอร์ ของเราที่กระจายสินค้าประเภทของชำ วัสดุตั้งต้น และสินค้าที่ไม่ใช่อาหาร รวมทั้งร้านค้าปลีกกว่า 1,000 แห่ง ซึ่งที่ใหญ่ที่สุดคือห้าง Wal-Mart

Grady Rosier ทำให้ Mclane มีรายรับก่อนหักภาษี 344 ล้านดอลล่าร์ ที่ถึงแม้ว่าจะมีอัตราผลตอบแทนเพียงเล็กน้อยเท่านั้นคือเซ็นต์กว่าๆ ต่อหนึ่งดอลล่าร์ ท่ามกลางการซื้อขาย 31.2 พันล้านดอลล่าร์  Mclane ลงทุนมหาศาลไปกับสินทรัพย์ทางกายภาพ ส่วนมากจะเป็นการลงทุนของบริษัทเอง นั่นรวมไปถึงเทรลเล่อร์ 3,242 คัน แทรคเตอร์ 2,309 คัน และศูนย์กระจายสินค้า 55 แห่ง ด้วยเนื้อที่ 15.2 ล้านตารางฟุต อย่างไรก็ตามสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของ Mclane ก็คือ Grady

เรามีรายชื่อของบริษัทต่างๆ ที่ ผลประกอบการดีขึ้นทั้งๆ ที่ยอดขายหดตัวลง ซึ่งได้รับการยอมรับว่าประสบความสำเร็จในการจัดการอยู่อย่างสม่ำเสมอ เหล่านี้คือรายชื่อของ CEOs ที่ทำให้ความสำเร็จนั้นเกิดขึ้น

alt

ท่ามกลางธุรกิจมากมายที่เราเป็นเจ้าของ ก็มีธุรกิจที่ประสบปัญหาตกต่ำในบางอุตสาหกรรม แต่ทั้ง Marmon และ Iscar นั้นก็กลับมามีบทบาทแข็งแกร่งได้อีกครั้ง Marmon ของ Frank Ptak สร้างส่วนต่างกำไรก่อนหักภาษีได้สูงเป็นประวัติการณ์ แม้ว่ายอดขายจะตกลง 27% การบริหารของแฟรงค์ช่วยทำให้ปัญหาการลดลงของรายรับบรรเทาเบาบางลงได้

ไม่มีอะไรหยุดยั้งบริษัทจากอิสราเอลบริษัทนี้ได้ “Iscar” แม้กระทั่งสงคราม ภาวะเศรษฐกิจตกสะเก็ด หรือคู่แข่ง บริษัทผลิตและขายเครื่องมือสำหรับตัดวัสดุชิ้นเล็กๆ ที่ใหญ่เป็นอันดับที่สองของโลกบริษัทนี้มีปีที่ยุ่งยากเพราะตัวบริษัทเอง เนื่องจากมีการบริหารงานขาดทุนมากที่สุดในรอบปี แต่ถึงแม้ผลประกอบการของ Iscar จะตกต่ำลงอย่างเห็นได้ชัดในปี 2008 แต่บริษัทก็ยังรายงานผลกำไรตามปกติ แม้ว่าจะอยู่ในช่วงของการรวมตัวกับ Tungaloy บริษัทขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นที่เราพูดถึงกันเมื่อปีที่แล้ว เมื่อการผลิตดีดตัวกลับมาสูงขึ้น Iscar ก็สามารถสร้างสถิติใหม่ได้ เพราะพวกเขามีทีมยอดมนุษย์อย่าง Eitan Wertheimer, Jarcob Harpaz, และ Danny Goldman คอยดูแล

ทุกธุรกิจที่เราเป็นเจ้าของนั้นถูกโยง เกี่ยวเนื่องกับที่พักอาศัยและการโฆษณาเกี่ยวกับการก่อสร้างนั้นย่ำแย่เป็น อย่างมากในปี 2009 รายรับจากบริษัทอย่าง Shaw, Johns Manville, Acme Brick, และ MiTek ลดลง 82.5% จาก 1.295 พันล้านในปี 2006 เมื่อครั้งการก่อสร้างกำลังได้รับความนิยม ธุรกิจเหล่านี้ยังคงดิ่งวูบลงเหวและพุ่งสูงขึ้นมาเช่นนี้สลับกันตลอดเวลา

ปัญหาหลักของ Berkshire เมื่อปีที่แล้วคือ NetJet ธุรกิจเกี่ยวกับการเช่าสิทธิเครื่องบินเจ็ทส่วนตัว เมื่อปีก่อนบริษัทประสบความสำเร็จในการวางตัวเองให้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรม แต่ด้วยคู่แข่ง 3 รายที่เข้ามาในธุรกิจ อย่างไรก็ตามโดยรวมแล้วความโดดเด่นของธุรกิจเรายังคงมีอยู่ ไม่มีใครท้าทายได้ในวงการนี้

ทว่า ผลประกอบการของ NetJet นั้นเป็นอีกเรื่องหนึ่ง จาก 11 ปีที่ผ่านมา ที่เราเป็นเจ้าของธุรกิจ ได้รับการบันทึกว่าเราขาดทุนก่อนภาษีรวม 157 ล้านดอลล่าร์ ยิ่งไปกว่านั้นแล้วหนี้ของบริษัทยังพุ่งสูงจาก 102 ล้านดอลล่าร์เป็น 1.9 พันล้านดอลล่าร์ในเดือนเมษายนปีที่แล้ว ถ้าหากว่า Berkshire ไม่การันตีภาระหนี้จำนวนนี้แล้ว NetJet ก็อาจต้องออกจากธุรกิจไปแล้ว ชัดเจนเลยว่าผมล้มเหลวที่ลงเล่นในธุรกิจนี้ แต่โชคก็ยังดีที่สามารถพ้นจากปัญหานี้มาได้

Dave Sokol ผู้บริหารที่เปี่ยมไปด้วยพรสวรรค์ของ MidAmerican Energy กลายมาเป็น CEOs ของ NetJets ใน เดือนสิงหาคม ความเป็นผู้นำของเขาเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอย่าง หนี้สินลดลงเหลือ 1.4 พันล้านดอลล่าร์ และหลังจากการขาดทุนอย่างย่อยยับ 711 ล้านดอลล่าร์ในปี 2009 บริษัทก็กลับมามีกำไรอีกครั้ง

ที่สำคัญที่สุดคือจะไม่มีการเปลี่ยนแปลง หรือตัดงบให้ต่ำกว่ามาตรฐานบริการและความปลอดภัยที่เคยมี Dave และผมนั้นมีความคิดเห็นส่วนตัวที่อยากรักษามาตรฐานให้ได้สูงที่สุด เพราะเราและครอบครัวเรานั้นใช้ NetJets ในการเดินทางเป็นส่วนใหญ่ เหมือนเช่นที่ผู้บริหารอื่นๆ ใช้กัน ในหมู่พวกเรา ไม่มีใครใช้เครื่องบินที่เลิศหรูหรือพิเศษกว่าลูกค้า เราก็ได้รับการปฏิบัติเหมือนคนทั่วๆ ไป นั่นแปลว่าเราจ่ายในราคาเดียวกันกับที่ทุกคนจ่าย พูดให้สั้นก็คือ “We eat our own cooking” นั่นเอง…

credit:http://www.mbamagazine.net/home/index.php/component/content/article/51/218

~ by entaneer on August 7, 2010.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: